Dr. Jan Van Raes: “Wie een fusie ziet als een ‘quick fix’ kan heel wat desillusies oplopen”
(Verschijningsdatum: 28.09.2009)
Een fusie is een ingrijpende gebeurtenis voor de werknemers van een organisatie en blijkt vaak op een mislukking uit te draaien. Jan Van Raes, personeelsdirecteur van het Universitair Psychiatrisch Centrum Campus Kortenberg van de KU Leuven, legt uit waarom en geeft mee hoe het anders kan.
“Fusies zijn niet evident, noch voor de aandeelhouders, noch voor het personeel”, beklemtoont Van Raes. “Ook managers blijken vaak de snelheid en het gemak te overschatten waarmee ze integratie kunnen bereiken. Het is dus voor alle betrokken partijen een moeilijke zaak.”
Bij overnames blijkt een cruciale rol weggelegd voor de organisatiebinding, de mate waarin werknemers zich identificeren met en verbonden voelen met de nieuwe organisatie. “Die binding bepaalt in grote mate of personeelsleden zich willen blijven inzetten voor de organisatie en bij de organisatie willen blijven. Wie zich niet verbonden voelt, heeft meer intentie om het bedrijf te verlaten.”
Maar bij elke fusie of overname daalt de binding met de organisatie. “De fusiepartner wordt plots een belangrijke vergelijkingsgroep. Men gaat de eigen vroegere werkgever op de voorgrond plaatsen en idealiseren om de vergelijking met de fusiepartner in het voordeel van de ‘oude’ werkgever om te buigen. Ook blijkt het psychologisch contract vaak geschonden: de vroegere werkgever, met wie die informele verbintenis bestond, bestaat niet meer. De werknemers voelen zich vervreemd van de nieuwe fusieorganisatie.”
De organisatiebinding bij een fusie blijkt afhankelijk van meerdere factoren:
1. Noodzaak van de fusie
Hoe meer men hiervan overtuigd is, hoe sterker de binding kan zijn. “Belangrijk is dan ook regelmatig te communiceren over waarom de fusie doorslaggevend is voor het doorgroeien of voorbestaan van de firma.”
2. Succes van de fusieorganisatie
“Succes is in het algemeen belangrijk voor de binding”, aldus Van Raes. “Vergelijk het met een voetbalclub: als de ploeg gewonnen heeft, zullen meer supporters de dag nadien een truitje van de club dragen.”
3. Communicatie en inspraak
“Eenduidige communicatie is belangrijk, maar de praktijk toont aan dat dit niet altijd evident is – denk maar aan de saga rond Opel en Magna.”
4. Herkenning van de vroegere organisatie
“Men moet proberen de vroegere identiteit te respecteren. De naamgeving van de nieuwe organisatie kan hierin een belangrijk signaal zijn.”
“Een succesvolle fusieoperatie vraagt tijd”, besloot Van Raes. “Wie een fusie ziet als een ‘quick fix’ kan heel wat desillusies oplopen.”
CV
Personeelsdirecteur UPC Kortenberg, KU Leuven
Jan Van Raes is doctor in de Bedrijfspsychologie (KU Leuven) en licentiaat Toegepaste Economie (VUB).
Tussen 1989 en 1999 was hij actief bij SD Worx, achtereenvolgens als projectleider ontwikkelingen, businessverantwoordelijke personeelsbeheer, gewestelijk directeur Oost-Vlaanderen en verkoopsdirecteur.
Sinds 1999 is hij personeelsdirecteur van het Universitair Psychiatrisch Centrum Campus Kortenberg van de KU Leuven.
Van Raes publiceerde in 2009 samen met Norbert Vanbeselaere, Hans De Witte en Filip Boen het boek ‘Het recept voor een succesvolle fusie. De cruciale rol van organisatiebinding.’
